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| 從哲學(xué)角度重新思考“績(jī)效考核” |
| 發(fā)布日期: 2019-02-14 瀏覽次數(shù): 1084 新聞編輯: 華寶集團(tuán) |
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績(jī)效管理作為人力資源六大模塊之一，其開(kāi)展也成為企業(yè)管理的標(biāo)配。然而不知各位同仁是否認(rèn)真考慮過(guò)一個(gè)問(wèn)題：我們實(shí)施績(jī)效考核的目的是什么？是因?yàn)閱T工工作動(dòng)力不足，薪酬分配“大鍋飯”，缺乏晉升依據(jù)，還是真的只是為了考核而考核？ 關(guān)于績(jī)效考核的誤解 對(duì)于開(kāi)始的問(wèn)題，我的理解是：績(jī)效考核的目的，是為了讓組織更高效地完成目標(biāo)，同時(shí)讓員工在此過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的體現(xiàn)。但理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)總是太骨感。大多數(shù)轟轟烈烈實(shí)施全員績(jī)效考核的企業(yè)存在著：缺乏明確目標(biāo)（或者說(shuō)目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有達(dá)成共識(shí)），目標(biāo)分解不到位，目標(biāo)缺乏有效的數(shù)據(jù)報(bào)表支撐等等問(wèn)題。而如果沒(méi)有清晰、準(zhǔn)確的目標(biāo)作為牽引，績(jī)效考核會(huì)將企業(yè)和員工帶往哪里呢？ 在《索羅斯傳》中有這么一段話：“他（索羅斯）辯駁說(shuō)，如果經(jīng)濟(jì)學(xué)是一門科學(xué)，那它就應(yīng)該是客觀的。也就是說(shuō)，人們能夠觀察它的活動(dòng)，而不會(huì)影響這些活動(dòng)。”雖然這段話所講的是經(jīng)濟(jì)學(xué)，但如果將其替換成管理學(xué)，相信也是絕對(duì)的契合，尤其在員工的績(jī)效方面。這一點(diǎn)70 多年前的霍桑實(shí)驗(yàn)也已經(jīng)驗(yàn)證了我的結(jié)論。換句話說(shuō)，由于人的不確定因素及復(fù)雜性因素存在，同樣的激勵(lì)手段和程度，在A 身上合適，在B 身上就不起作用；或者今年起到正向作用，明年就拖后腿了。但是多少企業(yè)管理者卻把績(jī)效考核誤認(rèn)為一種一勞永逸的科學(xué)工具呢？結(jié)果只能是與績(jī)效考核實(shí)施的目的漸行漸遠(yuǎn)。 對(duì)績(jī)效考核的重新思考 道格拉斯·麥格雷戈在其偉大著作《企業(yè)的人性面》中提出了關(guān)于“X 理論和Y 理論”的假設(shè)，其中，Y 理論認(rèn)為：人是一種資產(chǎn)，能積極承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)該被珍惜并得到發(fā)展，當(dāng)前組織中，人們相互合作的限制主要是源于管理方法不當(dāng)；而X 理論則認(rèn)為：人是一種成本，且對(duì)工作具有與生俱來(lái)的厭惡，只要有可能，便會(huì)逃避工作，因此，必須被指揮和控制甚至懲罰。那么，各位讀者可以想一想，我們企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的績(jī)效考核，到底是基于Y 理論的假設(shè)產(chǎn)生的，還是X 理論呢？ 因此，針對(duì)上述情況，筆者結(jié)合此前工作經(jīng)歷及對(duì)于管理的理解，在此提出以下建議，不當(dāng)之處，敬請(qǐng)批評(píng)指正。 一、在企業(yè)內(nèi)部制定出明確的目標(biāo)以及有效的目標(biāo)分解體系前，請(qǐng)暫停當(dāng)前的各種績(jī)效考核體系。 業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為：盡管績(jī)效考核存在這樣那樣的問(wèn)題，但如果沒(méi)有績(jī)效考核，那么該用什么方式來(lái)代替呢？所以企業(yè)必須將績(jī)效考核堅(jiān)持到底。對(duì)于這種觀點(diǎn)本人表示明確反對(duì)，不僅僅由于近年來(lái)有為數(shù)不少的歐美知名企業(yè)已經(jīng)宣布取消績(jī)效考核，證明了績(jī)效考核并不存在棘輪效應(yīng)；更重要的是所有的管理活動(dòng)都有成本，即使是最簡(jiǎn)單的考勤打卡也不例外，而如果績(jī)效考核所需要的成本（直接成本+ 機(jī)會(huì)成本）遠(yuǎn)大于其收益，那么取消績(jī)效考核是再簡(jiǎn)單不過(guò)的一種商業(yè)決策。 但是組織目標(biāo)的探索不可能一蹴而就，對(duì)于企業(yè)而言更不可坐以待斃。我們常說(shuō)，企業(yè)目標(biāo)的制定是需要通過(guò)組織上下不斷地互動(dòng)和磨合，然而在企業(yè)實(shí)際中，員工卻僅僅是組織目標(biāo)的被接收方，而很難成為目標(biāo)制定的參與者甚至發(fā)起方。這并不難理解，每次到了目標(biāo)分解的時(shí)候，大家都是竭盡全力地討價(jià)還價(jià)，誰(shuí)又愿意搬起石頭砸自己的腳呢？更別說(shuō)提出一些有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。如果這樣看來(lái)，合理準(zhǔn)確的目標(biāo)制定就可望而不可及了。 二、關(guān)注員工發(fā)展，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的磨合與效率提升。 首先我們需要明確，取消績(jī)效考核決不代表對(duì)于員工績(jī)效撒手不管，相反，沒(méi)有了績(jī)效考核這一工具，各級(jí)管理者則需要“親力親為”，與員工建立起有效的反饋體系（反饋頻率根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同應(yīng)有所區(qū)別）。熟悉績(jī)效管理的同仁知道，績(jī)效反饋本身就是績(jī)效管理的一部分，并且對(duì)于績(jī)效管理閉環(huán)起著重要作用，但能把績(jī)效面談?wù)嬲龅轿坏钠髽I(yè)卻寥寥無(wú)幾。那是否意味著只要下功夫把績(jī)效的反饋?zhàn)龊?，并不需要取消?jī)效考核呢？ 作為目標(biāo)管理的工具，相信大家對(duì)于OKR應(yīng)該不陌生，在《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書(shū)所舉的6個(gè)研究案例中，其企業(yè)負(fù)責(zé)人無(wú)一例外的提到，不希望將OKR 作為一種績(jī)效考核工具與薪酬掛鉤，正因?yàn)閾?dān)心外在激勵(lì)（尤其是單純的金錢激勵(lì)）會(huì)削弱人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而導(dǎo)致思維被局限住。正如心理學(xué)的“跳蚤效應(yīng)”所揭示的道理一樣，并不是員工本身缺乏能力或逃避責(zé)任，而是懲罰威脅和金錢激勵(lì)的蓋子，限制了員工的發(fā)展。因而績(jī)效考核的暫停，可能不僅僅是反饋體系建立和推行的契機(jī)，更是一種先決條件。 在此建議企業(yè)可參考OKR的管理理念，通過(guò)上下級(jí)之間的持續(xù)溝通反饋，引導(dǎo)員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)最佳交付，從而提升整體組織能力。實(shí)際執(zhí)行需根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，且切勿將OKR用做KPI績(jī)效考核的替代品。 三、管理必須“用心”，管理者更需要“有心”。 要將反饋體系真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，對(duì)企業(yè)的各級(jí)管理者將提出更高的要求。一方面需要肩負(fù)起明確組織發(fā)展方向和目標(biāo)傳遞的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，一方面則要承認(rèn)管理者與員工之間的相互依存性，充分尊重和信任員工。但現(xiàn)實(shí)情況中，大多數(shù)的企業(yè)管理者甚至是一把手卻扮演著“大業(yè)務(wù)員”的角色，只“管事”，不“管人”。思想認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變，時(shí)間精力的投入，往往導(dǎo)致管理者不愿意去改變現(xiàn)有角色。與此形成鮮明對(duì)比的是，這類型的企業(yè)管理者對(duì)于自我意識(shí)強(qiáng)烈的90后員工各種不滿，吐槽和無(wú)可奈何，積極地尋求各種新的績(jī)效考核手段，卻斷然忽略90后對(duì)于被尊重、被關(guān)注和自我實(shí)現(xiàn)的滿足感的需求。而恰恰這種需求單憑科學(xué)管理手段就能解決。因此，管理必須“用心”，管理者更需要“有心”。 |
